Snelle interventie kan veel ellende voorkomen

Om te overtuigen dat conflictpreventie waardevol is voor mensen en goedkoop voor de organisatie hebt u naast goede argumenten, harde feiten nodig.

Hoe er gedacht wordt over conflicten in organisaties mag blijken uit het volgende: De meest voorkomende reactie van directeuren in acquisitie van mediators is: “Mediation is een geweldig middel, maar in ons bedrijf zijn gelukkig geen conflicten”.

Harde gegevens die helpen overtuigen zijn o.a.; kosten van ontslag, advocaten, werving en selectie, verlies aan kennis en continuïteit, productiviteit, inwerktijd, de duur van de hogere belasting van medewerkers die het werk -al dan niet tijdelijk- overnemen.

Middels dit artikel wil ik graag een aanzet geven om bewuster gebruik maken van mediation als interventiemiddel, als onderdeel van conflictmanagement volgens de RI&E wetgeving 2007, inzake psychosociale arbeidsbelasting en beleid op gebied van conflicten, agressie en geweld. Meet en laat weten wat de invloed van conflicten is op het verloop en welk aandeel van het ziekteverzuim door conflicten wordt veroorzaakt.*

De indruk bestaat dat resultaat- en instrumenteel gerichte HRM’ers nog onvoldoende gebruik maken van harde gegevens als sturingsinstrument, om aan te tonen dat conflicten inherent zijn aan arbeidsorganisaties en dat het ontkennen daarvan inefficiënt is.

Mens- en procesgerichte HRM’ers overschatten vaak hun mogelijkheden als neutrale intermediair, terwijl ze voor medewerkers toch echt meestal een verlengstuk van het management zijn.

Juist het feit dat mediation een vertrouwelijk proces is en dat een onafhankelijke mediator buiten de organisatie staat en geen belang heeft bij de uitkomst van een mediation, verhoogt de succeskansen.

HRM kan, geholpen door managementinformatie, de conflictcultuur helpen verschuiven van curatief naar preventief. Zij kunnen tijdig signaleren van communicatie- en relatieproblemen ondersteunen en faciliteren, vanuit het besef dat escalatie leidt tot hoge kosten in organisatorisch en menselijk opzicht.

Interne conflicten, worden vaak pas gesignaleerd en/of aangepakt als iemand daar al ziek van is of wanneer er al zoveel pogingen tot oplossen mislukt zijn, dat alleen ontslag overblijft. In beide gevallen zijn de kosten voor de organisatie en voor de betrokkenen hoog.

Een aanzet tot serieuze problemen is er al als er geklaagd wordt dat men zich niet gehoord of niet serieus genomen voelt. Signalen kunnen zowel van managers als van medewerkers komen. Uitspraken als “daar heb je hem/haar weer, of “dat gebeurd altijd”; “aan hem/haar heb je nooit iets”, duiden op denken in stereotypen en stellen een neerwaartse spiraal van selfforfilling prophety’s in werking. Dit zijn serieuze indicatoren die uiteindelijk leiden tot een productiviteitsverlies door roddel, demotivatie, vijanddenken, ziekte en/of vertrek.

Uit het voorgaande mag blijken dat er veel te winnen is als er beleid gemaakt wordt waarop tijdig bijgestuurd kan worden op miscommunicatie, onbegrip, pesten en irritaties.

Mediation heeft de naam een zwaar middel te zijn dat pas kan worden ingezet als er sprake is escalatie, terwijl het een informele, vertrouwelijke en snelle interventie kan zijn. Met name de vertrouwelijkheid van het proces kan ruimte bieden om werkelijk gehoord te worden en te luisteren zonder verdediging of aanval. Het kan de lucht klaren zonder dat men daar later op afgerekend kan worden.

Wanneer één medewerker meerdere onopgeloste problemen heeft, al dan niet gelijktijdig, kan het inzetten van een mediator als conflictcoach helpen. Die kan de betreffende medewerker ondersteunen in oplossen, de persoonlijke effectiviteit helpen versterken en uitval voorkomen.

Mediation wordt nu met name ingezet in de vorm van een “exit mediation”. Het besluit om tot ontslag over te gaan staat- al dan niet bekend bij de werknemer- al vast, maar de voorwaarden waaronder worden samen overeengekomen. De advocaat adviseert mediation om in een juridische procedure sterker te taan en meestal wordt dan een advocaat - mediator ingeschakeld. De andere reden is als de Arboarts mediation adviseert omdat er sprake is van arbeids-gerelateerd ziekteverzuim.

Een praktijkvoorbeeld: een medewerker is ziek - een burn-out- , waarvan ze de oorzaak legt in overbelasting. Het belangstellend mail en telefonische contact vanuit de werkgever - niet persoonlijk in respect op haar verzoek haar met rust te laten - werd ervaren als controle en pressie om weer aan het werk te gaan. De collega’s durfden niet meer te bellen uit angst haar te belasten en gingen bij het vijandelijke kamp behoren. Uiteindelijk maakte de olievlek werking van het conflict gedurende de ziekte terugkeer op de werkplek voor de werknemer onverteerbaar.

Als er voor, of direct bij de ziekmelding gesprekken hadden plaatsgevonden waarin de miscommunicatie tussen haar en haar leidinggevende kon worden opgehelderd, hun verhalen gehoord en feiten gescheiden van emotie, was er kans geweest op sneller herstel en terugkeer op de werkplek. Na een jaar ziekte en mediation in de aanzet naar een tweede spoor traject, was die kans verkeken. Zowel leidinggevende als medewerker waren aan het eind van hun latijn en brachten investeren in oplossen niet meer op.

Meer rendement is te halen uit mediation gericht op preventie, relatieherstel, samenwerking en het voorkomen van ziekte en/of vertrek. Interventie vóórdat irritaties leiden tot escalatie, samen zoeken naar werkbare oplossingen. Mediation kan helpen om inzicht te krijgen, respect te bevorderen en de lerende effecten van conflicten te benutten, zodat mensen sterker met elkaar verder kunnen.