Deze website maakt gebruik van cookies. Klik hier voor meer informatie.

Aan elke samenwerking komt een einde!

Hoeveel vertrouwen is er nodig om een Management-Buy-Out (MBO) traject te doen? Wat is het effect als het vertrouwen veranderd? Hoe kom je dan tot een overeenkomst?

Enige tijd geleden werd ik gebeld door een Directeur-grootaandeelhouder (DGA) van een handelsmaatschappij. Hij vertelde dat hij bezig was met een MBO traject. Hij wilde zijn onderneming via een MBO overdragen aan zijn Financieel manager. Hij had het idee dat er iets was gebeurd wat het gehele traject gaat beïnvloeden. Om de gebeurtenis een goede plek te geven, vroeg hij of ik een coaching/mediation traject wilde doen met hem en de Financieel manager. We spraken af dat er een driegesprek zou komen met hen beide.

Tijdens het eerste gesprek ging het in eerste instantie over wie er aan tafel zat en wat ieder zijn rol is in het MBO-traject. Mijn rol is gepositioneerd als gesprekbegeleider. Het begeleiden van het gesprek wordt in veel gevallen gedaan door het stellen van open vragen aan elk van de deelnemers. Afhankelijk van hoe het gesprek verloopt, bestaat de mogelijkheid om het gesprek tussen beide personen te laten plaatsvinden. Belangrijk in dit geheel is of er patronen zijn te herkennen die een belemmering vormen voor een constructief positief gesprek. Tijdens dit gesprek ontstond er op een gegeven moment een bepaalde negatieve sfeer. Je kon zien dat beide boos werden.

Enkele maanden geleden, had de DGA (Kees) aan zijn Financieel manager (Karel) gevraagd of het gerucht op waarheid beruste. Het gerucht ging dat de Karel een verhouding had met één van de secretaresses. Karel had ontkennend geantwoord op de expliciete vraag. Het gerucht bleef aanhouden en Kees heeft de vraag nog enkele malen herhaald. Kees gaf aan dat hij Karel bijna blind vertrouwde. Als Karel zei dat het niet zo is, dan klopt dat. Enkele weken later had Karel tijdens een vertrouwelijk gesprek met Kees verteld, dat hij een verhouding had. Tijdens dit gesprek was Kees uitgevallen. Kees voelde zich tot op het bot toe bedrogen door Karel. Karel vertelde dat hij zijn verhouding als een prive aangelegenheid beschouwd en dus niets met de zaak te maken heeft. Hij kon toch Kees niet meer vertellen dan dat hij zijn vrouw deed. Het gesprek met zijn vrouw over de verhouding was net dat weekend daarvoor geweest.

Dat het allemaal kan veranderen blijkt wel uit het verleden. Karel was 20 jaar geleden indienst gekomen bij Kees. Karel had de groei van de handelsonderneming meegemaakt van 5 tot nu 60 medewerkers. Karel was vanaf het begin betrokken bij de financiële zaken van de onderneming. Karel verving Kees ook vaak in de praktijk. Bij afwezigheid van Kees deed Karel altijd de lopende zaken. Karel weet door praktijkervaring ook heel veel van het bedrijf en de handel. Dat was ook de reden dat vorig jaar het MBO-traject was gestart. Kees is eind 50 en Karel is half in de 40. Kees gunde Karel de overdracht van de onderneming. De samenwerking is door beide altijd als bijzonder goed ervaren. Het MBO traject liep al enige tijd. Betekent dat de verkennende gesprekken over wie, hoe en wat geweest waren. De fase van de bepaling van de overdrachtsom was gestart. De opdracht voor de bepaling van de overdrachtsom was gegeven. De informatie over de som was op papier ontvangen. De onderhandeling over de som was begonnen. Tot het moment waarop de vraag over de verhouding niet beantwoord werd. Het MBO-traject is door Kees direct na de melding van de verhouding stopgezet. Kees heeft zijn vertrouwen in Karel verloren en weet dan ook niet of hij het Karel nog gunt. Karel gaf aan niets van deze stap te begrijpen. Karel heeft het gevoel dat Kees hem zijn toekomst ontneemt. De gehele toestand heeft het leven van Karel totaal overhoop gehaald.

Deze onduidelijkheid heeft Karel zodanig aangegrepen dat hij ziek is. Hij is op dit moment onder behandeling van een psycholoog en heeft daarnaast ook nog enkele lichamelijke klachten. Duidelijkheid over zijn toekomst helpt mogelijkerwijs bij zijn herstel. Dit is dan ook de reden voor Karel om deel te nemen aan deze gesprekken.

Er wordt besloten om allereerst te kijken of de onderlinge relatie kan worden hersteld. Het elkaar uitleggen van hun persoonlijke motieven over hoe en wat ze hebben gedaan helpt slechts een klein gedeelte. Het is best moeilijk om de ander het vertrouwen te geven, terwijl je de ander eigenlijk niet begrijpt. Om de sfeer te verbeteren hebben we terug gekeken naar de afgelopen jaren. De sfeer en het onderlinge vertrouwen waren altijd perfect. Karel was eigenlijk altijd verantwoordelijk voor de bedrijfsportemonnee van Kees. Samen hebben ze veel meegemaakt in de ontwikkeling van de onderneming. Kees was ook van mening dat de onderneming bij Karel in goede handen zou zijn. De gezamenlijke conclusie was dat bij beide het vertrouwen ernstig beschadigd is. Voor het volgende gesprek willen beide nadenken over de vraag of ze bereid zijn de ander het vertrouwen te geven voor de toekomst en met welke vraag ze dit willen combineren.

De start van het volgende gesprek was weer anders. Kees gaf aan dat hij goed heeft nagedacht en dat hij tot de conclusie is gekomen, dat Karel zijn oude functie weer in kan vullen. Mogelijkerwijs kan in de praktijk het vertrouwen weer opgebouwd worden, zodat de overdacht alsnog kan plaatsvinden. Kees gunt Karel de onderneming nog steeds. Ja, het vertrouwen is beschadigd. De uitleg over het hoe en waarom heeft wel zijn werk gedaan. Dan komt Karel met de opmerking dat de afgelopen keer, zijn vertrouwen in Kees drastisch is gedaald. Van terugkeren kan nu geen spraken zijn, Karel verwacht dat de terugkeer alleen symbolisch is. Hij weet uit eigen ervaring hoe Kees omgaat met medewerkers die niet in het pulletje passen. Hij zal dan de volgende wel zijn.

Van samenwerking kan nu geen spraken zijn, wat hem betreft. Als samenwerking niet meer kan, zijn de mogelijkheden om samen iets te doen in de toekomst beperkt. Betekent dat het gesprek gestopt wordt met de vraag, nog eens na te denken over de wil en de kans van de toekomstige samenwerking. De verandering in wat ze willen begint nu wel heel groot te worden. Eerst is er spraken van een overdracht van de onderneming via een MBO, die ze elkaar heel erg gunnen. Dan via een gebeurtenis, wil de directeur afscheid nemen van zijn medewerker, en daarna wenst de medewerker niet meer bij de directeur te werken. Het begint allemaal erg op de persoon en onpersoonlijk te worden. Bij het volgende gesprek zijn de advocaten van beide personen aanwezig. Dit gesprek focust zich al heel snel op het bedrag wat wordt gegeven als ontbindingsvergoeding. De invloed van de advocaten is merkbaar op het gebied van wat binnen de juridische kaders gebruikelijk en mogelijk is. De vraag om nog eens naar de consequenties van het proces te kijken, levert op dat de discussie ook oplevert dat een overdracht ook een vorm is om niet meer te hoeven samenwerken. Dit besef plaatst de gehele discussie in een ander perspectief. Uit elkaar gaan kan op verschillende manieren. Uiteindelijk gaat het wel over het punt of de onderneming gegund wordt aan de financiële manager door de DGA. Na een open discussie wordt een overeenkomst bereikt om elkaars wegen te laten scheiden. De arbeidsrelatie wordt beëindigd via een gezamenlijk verzoek aan de Rechter tot ontbinding van het arbeidscontract. Bij dit verzoek wordt ook een overeenkomst gevoegd met de onderling gemaakte afspraak, inclusief de ontbindingsvergoeding. Uiteindelijk is er wel een overeenkomst die door beide als goed wordt bestempeld. Ook de onderlinge relatie is zodanig hersteld dat ze in ieder geval elkaar weer groeten als ze elkaar tegenkomen. De overdracht van de onderneming behoort niet meer tot de mogelijkheden. De ervaring dat een relatie gemakkelijk kan worden beïnvloed door ogenschijnlijk onbelangrijke dingen is voor beide nu ook duidelijk. Verwachtingen voor de toekomst kunnen ook wijzigen.

Op April 9, 2008